Jack Zhang, PDG d'Airwallex, la fintech basée à Melbourne, a refusé une offre d'acquisition de 1,2 milliard de dollars de la part du géant américain des paiements Stripe en 2018, une décision qui a depuis lors remodelé la trajectoire de l'entreprise. Airwallex déclare désormais un chiffre d'affaires annualisé de plus de 1,3 milliard de dollars, un bond significatif par rapport aux 2 millions de dollars qu'elle générait au moment de l'offre, démontrant la puissance de l'investissement à long terme dans les infrastructures. L'entreprise traite près de 300 milliards de dollars de volume de transactions annuel, un témoignage de sa stratégie de « chemin de résistance maximale ».
Avant de fonder Airwallex, Jack Zhang a suivi un parcours complexe, marqué par des défis précoces et une persévérance entrepreneuriale. Il est arrivé à Melbourne depuis Qingdao, en Chine, à l'âge de 15 ans, parlant à peine anglais, et a vécu dans une famille d'accueil. Lorsque les finances de sa famille ont flanché, il a cumulé quatre emplois pour financer son diplôme en informatique à l'Université de Melbourne, selon l'Australian Financial Review.
Il a été barman, plongeur, a travaillé de nuit dans une station-service et a cueilli des citrons dans une ferme pendant les vacances scolaires, une tâche qu'il a décrite comme la plus ardue qu'il ait jamais affrontée. Ces expériences lui ont inculqué une profonde compréhension du travail acharné. Cette connaissance s'avérerait utile plus tard.
Les premières entreprises de Zhang ont été très diverses, allant d'un magazine à 14 ans au développement immobilier. Il a également géré des opérations d'import-export, transportant du vin et de l'huile d'olive de l'Australie vers l'Asie, et des textiles dans le sens inverse, tout en gérant une chaîne de hamburgers. L'idée d'Airwallex s'est cristallisée alors qu'il exploitait un café à Melbourne.
Son cofondateur, Max Li, avait du mal à payer les fournisseurs de grains de café au Brésil, en Indonésie et au Guatemala. Les paiements disparaissaient fréquemment dans le système bancaire de correspondance, signalés et gelés par des banques intermédiaires américaines appliquant les sanctions de l'OFAC, ne revenant parfois que des semaines plus tard. « Cela m'a poussé à vraiment examiner le fonctionnement de la banque de correspondance », a déclaré Zhang, « le fonctionnement de SWIFT, et comment nous pourrions construire notre propre réseau mondial de mouvement d'argent. » Cette expérience a révélé un point de friction important dans le commerce mondial. Quelqu'un devait y remédier.
En 2018, à 34 ans, Zhang s'est retrouvé dans la Silicon Valley, assis avec Michael Moritz de Sequoia, un investisseur influent. Moritz avait invité Zhang chez lui, une résidence que Zhang décrivait comme ayant plusieurs étages et une vue directe sur le Golden Gate Bridge, pour discuter d'une vente potentielle. Stripe avait offert 1,2 milliard de dollars pour Airwallex.
L'entreprise de Melbourne ne déclarait alors qu'environ 2 millions de dollars de chiffre d'affaires annualisé. La valorisation représentait un multiple de revenus proche de 600 fois. Moritz a soutenu que Patrick Collison, cofondateur de Stripe, était un entrepreneur générationnel et que l'accord se « multiplierait » en quelque chose d'extraordinaire.
Zhang a écouté attentivement. Il a passé deux semaines à se promener dans San Francisco, se sentant agité, luttant pour former une pensée claire. Il a initialement accepté l'offre.
Cependant, après avoir parcouru près de 8 000 miles (environ 12 875 kilomètres) pour retourner à Melbourne, Zhang a reconsidéré sa décision. « J'ai vraiment réfléchi en profondeur à ce qui me motive à construire Airwallex », a-t-il expliqué en début de semaine, s'exprimant depuis l'étranger. « J'étais dans l'entreprise depuis trois ans et demi. L'entreprise a été multipliée par 100 en 2018. Et je venais tout juste de goûter à ce que c'était d'être un entrepreneur.
Et c'est ce dont je rêvais. » Deux de ses trois cofondateurs avaient voté contre l'accord, renforçant ses propres réserves. Le signal le plus clair, a-t-il noté, est venu en regardant le tableau blanc de son bureau. La vision restait incomplète : construire l'infrastructure financière permettant à toute entreprise d'opérer mondialement comme si elle était une entité locale.
Il s'est retiré de l'accord. La décision semble maintenant prémonitoire. Airwallex revendique actuellement plus de 1,3 milliard de dollars de revenus annualisés, avec une croissance de 85 % d'une année sur l'autre.
Elle traite près de 300 milliards de dollars de volume de transactions annualisé. Cette croissance, affirme Zhang, n'a pas été facile. L'entreprise s'est délibérément engagée sur ce que Zhang appelle fréquemment le « chemin de résistance maximale ». Cette stratégie a impliqué l'acquisition minutieuse de près de 90 licences financières sur 50 marchés.
Stripe, selon l'estimation de Zhang, en détient environ la moitié. Chaque licence, chaque intégration bancaire et chaque rail de paiement local qu'Airwallex a mis en place a créé une couche plus profonde et plus défendable contre les concurrents. « On ne peut pas vraiment “vibe-coder” une intégration avec la banque centrale du Mexique », a déclaré Zhang, illustrant la rigueur technique et réglementaire. « Nous devons avoir une salle sécurisée – il faut faire un scan biométrique juste pour entrer et accéder à l'intégration de la banque centrale. » Ce n'est pas un simple développement logiciel. L'obtention de ces licences s'est avérée extrêmement chronophage.
Au Japon seulement, le processus a duré sept ans. Dans certains marchés émergents, Airwallex a dû acquérir des sociétés écrans défuntes dont les licences n'étaient plus délivrées par les banques centrales, puis reconstruire entièrement la technologie sous-jacente. Cette approche contraste fortement avec de nombreuses fintechs qui superposent des services sur une infrastructure financière existante.
Suivre la chaîne d'approvisionnement dans ce secteur signifie construire soi-même les rails. Les chiffres sur le manifeste d'expédition — ou dans ce cas, le réseau de paiement — racontent la véritable histoire du contrôle et des capacités. Cette propriété d'infrastructure profonde offre des avantages distincts.
Au Japon, par exemple, alors que des entreprises comme Stripe et Square peuvent traiter les paiements, elles doivent immédiatement transférer les fonds vers le compte bancaire d'un commerçant. Airwallex, détenant une licence d'opérateur de transfert de fonds, peut conserver ces fonds au sein de son propre écosystème. Cela permet aux clients d'émettre des comptes bancaires, d'émettre des cartes et de dépenser de l'argent sans que celui-ci ne quitte jamais la plateforme.
Les économies sur les opérations de change à elles seules offrent des avantages substantiels. Un commerçant américain réglant des transactions en dollars australiens évite les frais de conversion typiques de 2 % à 3 % que des processeurs comme Stripe facturent souvent pour rapatrier les fonds en dollars américains. Au lieu de cela, les entreprises peuvent utiliser ces soldes locaux pour payer des fournisseurs locaux, gérer la paie et couvrir les dépenses de marketing numérique, le tout aux taux interbancaires. « Vous n'êtes plus une entreprise locale », a expliqué Zhang. « Vous opérez comme une entreprise avec des entités partout dans le monde, mais sans avoir besoin de créer physiquement ces entités. » Ce modèle transforme efficacement la politique commerciale en politique étrangère par d'autres moyens, en rationalisant les flux financiers qui sous-tendent le commerce international.
Le cadre de Zhang, le « chemin de résistance maximale », définit cette construction lente et intentionnelle. Il a noté qu'il a fallu à Airwallex six ans et demi pour atteindre 100 millions de dollars de revenus récurrents annuels. « Mais après cela, il n'a fallu qu'un peu plus de trois ans pour atteindre un milliard », a-t-il ajouté. Cette accélération souligne la valeur exponentielle de l'infrastructure fondamentale.
La logique concurrentielle, telle que la décrit Zhang, repose sur la possession de l'infrastructure plutôt que sur la simple utilisation de celle d'un autre. Si quelque chose ne va pas dans le flux de paiement de bout en bout, et que vous ne contrôlez pas le système sous-jacent, vous ne pouvez pas accéder aux données pour l'expliquer à votre client. Étendre de nouveaux produits proprement sur la pile d'une autre entreprise s'avère également difficile. « Construire sur d'autres infrastructures », a-t-il déclaré, « n'est tout simplement pas évolutif. » Le contrôle de la chaîne d'approvisionnement financière est essentiel.
Pendant la majeure partie de leur existence, Airwallex et Stripe ont opéré dans des sphères géographiques différentes, ciblant des bases de clients distinctes. Cette dynamique est en train de changer. Stripe s'étend plus profondément sur les marchés internationaux, tandis qu'Airwallex a commencé ses premières incursions sérieuses aux États-Unis.
Cela crée un chevauchement croissant. Historiquement, l'acquisition de clients d'Airwallex s'est concentrée sur les directeurs financiers (CFOs), les directeurs financiers et les équipes de trésorerie en Australie et en Asie du Sud-Est, où l'entreprise est bien établie. Stripe, à l'inverse, a principalement stimulé l'acquisition de clients par le biais de développeurs américains choisissant un point de départ par défaut pour les nouvelles entreprises.
Plus de 90 % des clients d'Airwallex adoptent initialement un produit de compte professionnel, suivi des paiements et de la gestion des dépenses. Plus de la moitié utilisent plusieurs produits, a rapporté Zhang. Malgré sa croissance, Zhang reconnaît des défis.
Stripe occupe une position prééminente en tant qu'« enfant prodige » de la Silicon Valley, ses actions privées ayant créé de nombreux millionnaires dans l'industrie technologique. Cela crée un déficit de notoriété de la marque. Airwallex doit s'ancrer dans l'esprit des ingénieurs et des développeurs, et pas seulement des équipes financières, afin que les fondateurs choisissent instinctivement sa plateforme. « Notre marque n'est tout simplement pas encore là », a-t-il concédé. « C'est une compétition plus difficile à gagner. » La concurrence est observée de près sous plusieurs angles.
Sequoia a soutenu Airwallex dès le début, l'accord ayant été conclu par l'intermédiaire de Sequoia Capital China, qui a depuis lors été scindée et rebaptisée Hongshan. Elle reste l'un des principaux actionnaires d'Airwallex. Greenoaks Capital, une autre société d'investissement, détient des participations dans Airwallex et Stripe.
Zhang a écarté toute suggestion de malaise découlant de ces tableaux de capitalisation qui se chevauchent, notant que les investisseurs parient sur une vaste opportunité de marché. Cette situation soulève naturellement des questions sur la valorisation. Stripe a été évaluée à 159 milliards de dollars lors d'une offre publique d'achat en février, ce qui représente une augmentation de 74 % par rapport à l'année précédente, après avoir traité 1,9 trillion de dollars de volume total de paiements en 2025.
Airwallex, évaluée à 8 milliards de dollars en décembre, représente environ un vingtième de la valorisation de Stripe. Cependant, Zhang a souligné que le volume de paiements de Stripe n'est qu'environ six fois supérieur à celui d'Airwallex. Avec une croissance annuelle de 85 % et des revenus projetés de 2 milliards de dollars au cours de la prochaine année, Airwallex réduit l'écart de revenus plus rapidement que ne le suggère l'écart de valorisation.
La reconnaissance éventuelle de cette divergence par le marché reste une question ouverte. Une introduction en bourse, que Zhang estime à au moins trois à cinq ans, porterait cette question sur la place publique. Pourquoi c'est important : Cette concurrence croissante entre Airwallex et Stripe n'est pas seulement une bataille d'entreprise ; elle reflète une lutte plus large pour le contrôle de l'infrastructure invisible du commerce mondial.
Pour les petites et moyennes entreprises (PME) et même les grandes entreprises opérant à l'international, l'efficacité et le coût des paiements transfrontaliers ont un impact direct sur leurs résultats et leur capacité à se développer. La stratégie d'Airwallex, qui consiste à construire une infrastructure financière profonde et localisée, promet de réduire les coûts de change et de rationaliser les opérations, abaissant potentiellement les barrières pour les entreprises souhaitant s'engager dans le commerce mondial. Cela pourrait signifier des offres de produits plus diverses pour les consommateurs et des chaînes d'approvisionnement plus efficaces dans le monde entier, modifiant fondamentalement la façon dont l'argent circule à travers les frontières.
Points clés à retenir : - Le PDG d'Airwallex, Jack Zhang, a rejeté une offre d'acquisition de 1,2 milliard de dollars de la part de Stripe en 2018, choisissant plutôt de construire une vaste infrastructure financière. - La stratégie de l'entreprise, le « chemin de résistance maximale », a impliqué l'acquisition de près de 90 licences financières sur 50 marchés, un effort chronophage mais stratégiquement précieux. - Le paysage concurrentiel évolue à mesure qu'Airwallex et Stripe s'étendent sur de nouvelles zones géographiques, Airwallex visant à surmonter la notoriété significative de la marque Stripe. Zhang se concentre actuellement sur des objectifs à long terme, notamment un million de clients d'ici 2030 et 20 milliards de dollars de revenus annuels. Il vise également à augmenter le revenu moyen par client d'environ 12 000 à 13 000 dollars aujourd'hui à environ 20 000 dollars.
Une suite de produits financiers autonomes basés sur l'IA, conçus non seulement pour afficher des données mais aussi pour exécuter des transactions, est en cours de déploiement. Zhang suggère qu'une décennie de données financières couvrant l'ensemble de la pile de la finance d'entreprise, de la collecte des revenus à la gestion de trésorerie et aux paiements fournisseurs, a créé un ensemble d'entraînement qu'aucun concurrent ne peut reproduire rapidement. La question est maintenant de savoir si cette infrastructure durement acquise peut éroder de manière significative la part de marché de Stripe.
Pour l'instant, la concurrence semble se jouer à distance. Zhang et Collison, autrefois amicaux lors des discussions de fusion, ne se sont pas parlé lorsqu'ils ont tous deux assisté à la réunion annuelle de Greenoaks Capital l'année dernière. Le marché observera les prochains mouvements à mesure que cette rivalité se développera.
Points clés à retenir
— - Le PDG d'Airwallex, Jack Zhang, a rejeté une offre d'acquisition de 1,2 milliard de dollars de la part de Stripe en 2018, choisissant plutôt de construire une vaste infrastructure financière.
— - La stratégie de l'entreprise, le « chemin de résistance maximale », a impliqué l'acquisition de près de 90 licences financières sur 50 marchés, un effort chronophage mais stratégiquement précieux.
— - Airwallex déclare désormais un chiffre d'affaires annualisé de plus de 1,3 milliard de dollars et traite près de 300 milliards de dollars de transactions, connaissant une croissance rapide.
— - Le paysage concurrentiel évolue à mesure qu'Airwallex et Stripe s'étendent sur de nouvelles zones géographiques, Airwallex visant à surmonter la notoriété significative de la marque Stripe.
Source : TechCrunch