Jack Zhang, CEO des in Melbourne ansässigen Fintech-Unternehmens Airwallex, lehnte 2018 ein Übernahmeangebot von 1,2 Milliarden US-Dollar des US-Zahlungsriesen Stripe ab – eine Entscheidung, die den Werdegang des Unternehmens seither neu geprägt hat. Airwallex meldet nun annualisierte Einnahmen von über 1,3 Milliarden US-Dollar, ein signifikanter Sprung von den 2 Millionen US-Dollar, die zum Zeitpunkt des Angebots erzielt wurden, und demonstriert damit die Kraft langfristiger Infrastrukturinvestitionen. Das Unternehmen verarbeitet ein jährliches Transaktionsvolumen von fast 300 Milliarden US-Dollar, ein Beleg für seine Strategie des „Pfades des maximalen Widerstands“.
Bevor er Airwallex gründete, durchlief Jack Zhang einen komplexen Weg, geprägt von frühen Herausforderungen und einem beharrlichen Unternehmergeist. Er kam mit 15 Jahren aus Qingdao, China, nach Melbourne, sprach kaum Englisch und lebte bei einer Gastfamilie. Als die Finanzen seiner Familie ins Wanken gerieten, nahm er vier Jobs an, um sein Informatikstudium an der University of Melbourne zu finanzieren, wie der Australian Financial Review berichtete.
Er arbeitete als Barkeeper, spülte Geschirr, hatte Nachtschichten an einer Tankstelle und pflückte in den Schulferien Zitronen auf einer Farm – eine Aufgabe, die er als die anstrengendste beschrieb, die er je bewältigt hatte. Diese Erfahrungen vermittelten ihm ein tiefes Verständnis für harte Arbeit. Dieses Wissen sollte sich später als nützlich erweisen.
Zhangs frühe Unternehmungen waren vielfältig, von einem Magazin im Alter von 14 Jahren bis hin zur Immobilienentwicklung. Er leitete auch Import-Export-Geschäfte, transportierte Wein und Olivenöl von Australien nach Asien und Textilien in die umgekehrte Richtung, neben dem Betrieb einer Burgerkette. Die Idee für Airwallex kristallisierte sich heraus, als er ein Café in Melbourne betrieb.
Sein Mitbegründer, Max Li, hatte Schwierigkeiten, Kaffeebohnenlieferanten in Brasilien, Indonesien und Guatemala zu bezahlen. Zahlungen verschwanden häufig im Korrespondenzbankensystem, wurden von amerikanischen Intermediärbanken, die OFAC-Sanktionen durchsetzten, markiert und eingefroren und kehrten manchmal erst Wochen später zurück. „Das hat mich dazu gebracht, wirklich zu untersuchen, wie Korrespondenzbankgeschäfte funktionieren“, sagte Zhang, „wie SWIFT funktioniert und wie wir unser eigenes globales Geldtransfernetzwerk aufbauen könnten.“ Diese Erfahrung offenbarte einen erheblichen Reibungspunkt im globalen Handel. Jemand musste das Problem lösen.
Im Jahr 2018, im Alter von 34 Jahren, befand sich Zhang im Silicon Valley und saß mit Michael Moritz von Sequoia, einem einflussreichen Investor, zusammen. Moritz hatte Zhang zu sich nach Hause eingeladen, ein Anwesen, das Zhang als mehrstöckig und mit direktem Blick auf die Golden Gate Bridge beschrieb, um einen möglichen Verkauf zu besprechen. Stripe hatte 1,2 Milliarden US-Dollar für Airwallex geboten.
Das Unternehmen aus Melbourne meldete damals nur etwa 2 Millionen US-Dollar an annualisierten Einnahmen. Die Bewertung entsprach einem Umsatzmultiplikator von fast dem 600-fachen. Moritz argumentierte, dass Patrick Collison, Mitbegründer von Stripe, ein Unternehmer seiner Generation sei und dass das Geschäft sich zu etwas Außergewöhnlichem „entwickeln“ würde.
Zhang hörte aufmerksam zu. Er verbrachte zwei Wochen damit, unruhig durch San Francisco zu spazieren, und hatte Mühe, einen klaren Gedanken zu fassen. Anfänglich nahm er das Angebot an.
Doch nachdem er fast 12.875 Kilometer zurück nach Melbourne geflogen war, überdachte Zhang seine Entscheidung. „Ich habe wirklich tiefgründig darüber nachgedacht, was mich motiviert, Airwallex aufzubauen“, erklärte er Anfang dieser Woche aus dem Ausland. „Ich war dreieinhalb Jahre im Geschäft. Das Geschäft wuchs 2018 um das Hundertfache. Und ich hatte gerade erst einen Vorgeschmack darauf bekommen, was es bedeutet, ein Unternehmer zu sein.
Und davon hatte ich geträumt.“ Zwei seiner drei Mitbegründer hatten gegen das Geschäft gestimmt, was seine eigenen Vorbehalte bestärkte. Das deutlichste Signal, so bemerkte er, kam vom Blick auf das Whiteboard in seinem Büro. Die Vision blieb unvollständig: eine Finanzinfrastruktur aufzubauen, die es jedem Unternehmen ermöglicht, global zu agieren, als wäre es eine lokale Einheit.
Er zog sich aus dem Geschäft zurück. Die Entscheidung erscheint nun vorausschauend. Airwallex verzeichnet derzeit über 1,3 Milliarden US-Dollar an annualisierten Einnahmen, mit einem Wachstum von 85 % im Jahresvergleich.
Es verarbeitet ein annualisiertes Transaktionsvolumen von fast 300 Milliarden US-Dollar. Dieses Wachstum, so Zhang, sei nicht leichtfertig erreicht worden. Das Unternehmen schlug bewusst den Weg ein, den Zhang häufig als „Pfad des maximalen Widerstands“ bezeichnet. Diese Strategie umfasste den mühsamen Erwerb von fast 90 Finanzlizenzen in 50 Märkten.
Stripe besitzt nach Zhangs Einschätzung etwa die Hälfte dieser Anzahl. Jede Lizenz, jede Bankintegration und jede lokale Zahlungsschiene, die Airwallex aufbaute, schuf eine tiefere, besser verteidigbare Schicht gegen Wettbewerber. „Man kann eine Integration mit der mexikanischen Zentralbank nicht einfach mal so ‚vibe-coden‘“, sagte Zhang und verdeutlichte damit die technische und regulatorische Strenge. „Wir müssen einen sicheren Raum haben – man muss einen biometrischen Scan durchführen, nur um hineinzukommen und auf die Zentralbankintegration zuzugreifen.“ Das ist keine einfache Softwareentwicklung. Der Erwerb dieser Lizenzen erwies sich als immens zeitaufwendig.
Allein in Japan dauerte der Prozess sieben Jahre. In einigen Schwellenländern musste Airwallex stillgelegte Mantelgesellschaften erwerben, deren Lizenzen von den Zentralbanken nicht mehr ausgestellt wurden, und dann die zugrunde liegende Technologie vollständig neu aufbauen. Dieser Ansatz steht in scharfem Kontrast zu vielen Fintechs, die Dienste auf bestehende Finanzinfrastrukturen aufsetzen.
Der Lieferkette in diesem Sektor zu folgen bedeutet, die Infrastruktur selbst aufzubauen. Die Zahlen auf dem Frachtbrief – oder in diesem Fall dem Zahlungsnetzwerk – erzählen die wahre Geschichte von Kontrolle und Leistungsfähigkeit. Diese tiefe Infrastruktureigentümerschaft bietet deutliche Vorteile.
In Japan beispielsweise können Unternehmen wie Stripe und Square zwar Zahlungen verarbeiten, müssen die Gelder jedoch sofort auf das Bankkonto eines Händlers überweisen. Airwallex, das eine Lizenz als Geldtransferdienstleister besitzt, kann diese Gelder innerhalb seines eigenen Ökosystems behalten. Dies ermöglicht es Kunden, Bankkonten zu eröffnen, Karten auszugeben und Geld auszugeben, ohne dass es die Plattform jemals verlässt.
Allein die Devisenökonomie bietet erhebliche Einsparungen. Ein US-Händler, der Transaktionen in australischen Dollar abwickelt, vermeidet die typische Umrechnungsgebühr von 2 % bis 3 %, die Zahlungsdienstleister wie Stripe oft für die Rückführung von Geldern in US-Dollar erheben. Stattdessen können Unternehmen diese lokalen Guthaben nutzen, um lokale Anbieter zu bezahlen, Gehaltsabrechnungen durchzuführen und digitale Marketingausgaben zu decken, alles zu Interbankenkursen. Es ist kein Unternehmen mehr", erklärte Zhang. „Man agiert wie ein Unternehmen mit Niederlassungen auf der ganzen Welt, ohne diese Niederlassungen physisch einrichten zu müssen.“ Dieses Modell verwandelt Handelspolitik effektiv in Außenpolitik mit anderen Mitteln, indem es die Finanzströme, die den internationalen Handel untermauern, optimiert.
Zhangs Rahmenwerk, der „Pfad des maximalen Widerstands“, definiert diesen langsamen, bewussten Aufbau. Er bemerkte, dass Airwallex sechseinhalb Jahre brauchte, um 100 Millionen US-Dollar an jährlichen wiederkehrenden Einnahmen zu erreichen. „Doch danach dauerte es etwas mehr als drei Jahre, um eine Milliarde zu erreichen“, fügte er hinzu. Diese Beschleunigung unterstreicht den sich verstärkenden Wert der grundlegenden Infrastruktur.
Die Wettbewerbslogik, wie Zhang sie beschreibt, hängt davon ab, die Infrastruktur zu besitzen, anstatt nur die eines anderen zu nutzen. Wenn im End-to-End-Zahlungsablauf etwas schiefgeht und man das zugrunde liegende System nicht kontrolliert, kann man nicht auf die Daten zugreifen, um es dem Kunden zu erklären. Neue Produkte sauber auf dem Stack eines anderen Unternehmens zu erweitern, erweist sich ebenfalls als schwierig. „Aufbauend auf anderer Infrastruktur“, erklärte er, „ist einfach nicht skalierbar.“ Die Kontrolle über die finanzielle Lieferkette ist entscheidend.
Die meiste Zeit ihrer Existenz operierten Airwallex und Stripe in unterschiedlichen geografischen Gebieten und zielten auf unterschiedliche Kundenstämme ab. Diese Dynamik ändert sich nun. Stripe expandiert tiefer in internationale Märkte, während Airwallex seine ersten ernsthaften Schritte in die Vereinigten Staaten unternommen hat.
Dies führt zu einer wachsenden Überschneidung. Historisch gesehen konzentrierte sich die Kundenakquise von Airwallex auf CFOs, Finanzdirektoren und Treasury-Teams in Australien und Südostasien, wo das Unternehmen gut etabliert ist. Stripe hingegen hat die Kundenakquise hauptsächlich über US-Entwickler vorangetrieben, die einen Standard-Startpunkt für neue Unternehmen wählen.
Mehr als 90 % der Airwallex-Kunden nutzen zunächst ein Geschäftskontoprodukt, gefolgt von Zahlungs- und Ausgabenmanagement. Über die Hälfte nutzt mehrere Produkte, berichtete Zhang. Trotz seines Wachstums räumt Zhang Herausforderungen ein.
Stripe nimmt eine herausragende Position als „Liebling“ des Silicon Valley ein, dessen privat gehaltene Aktien zahlreiche Millionäre in der gesamten Tech-Branche hervorgebracht haben. Dies schafft eine Lücke in der Markenbekanntheit. Airwallex muss sich in die Denkweise von Ingenieuren und Entwicklern, nicht nur von Finanzteams, einbetten, damit Gründer instinktiv seine Plattform wählen. „Unsere Marke ist einfach noch nicht so weit“, räumte er ein. „Das ist ein schwierigerer Wettbewerb zu gewinnen.“ Der Wettbewerb wird von mehreren Standpunkten aus genau beobachtet.
Sequoia unterstützte Airwallex früh, wobei das Geschäft über Sequoia Capital China zustande kam, das sich inzwischen abgespalten und in Hongshan umbenannt hat. Es bleibt einer der größten Aktionäre von Airwallex. Greenoaks Capital, eine weitere Investmentfirma, hält Anteile an Airwallex und Stripe.
Zhang wies jede Andeutung von Unbeholfenheit aufgrund dieser überlappenden Kapitaltabellen zurück und bemerkte, dass Investoren auf eine große Marktchance setzen. Diese Situation wirft natürlich Fragen zur Bewertung auf. Stripe wurde im Februar bei einem Übernahmeangebot mit 159 Milliarden US-Dollar bewertet, was einem Anstieg von 74 % gegenüber dem Vorjahr entspricht, nachdem es 2025 ein Gesamtzahlungsvolumen von 1,9 Billionen US-Dollar verarbeitet hatte.
Airwallex, im Dezember mit 8 Milliarden US-Dollar bewertet, entspricht etwa einem Zwanzigstel von Stripes Bewertung. Zhang wies jedoch darauf hin, dass Stripes Zahlungsvolumen nur etwa sechsmal so hoch ist wie das von Airwallex. Mit einem jährlichen Wachstum von 85 % und einem prognostizierten Umsatz von 2 Milliarden US-Dollar innerhalb des nächsten Jahres schließt Airwallex die Umsatzlücke schneller, als die Bewertungsdifferenz vermuten lässt.
Die letztendliche Anerkennung dieser Diskrepanz durch den Markt bleibt eine offene Frage. Ein Börsengang, der laut Zhang noch mindestens drei bis fünf Jahre entfernt ist, würde diese Frage in die Öffentlichkeit rücken. Warum es wichtig ist: Dieser sich verschärfende Wettbewerb zwischen Airwallex und Stripe ist nicht nur ein Unternehmensstreit; er spiegelt einen breiteren Kampf um die Kontrolle über die unsichtbare Infrastruktur des globalen Handels wider.
Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und sogar größere international tätige Konzerne wirken sich die Effizienz und Kosten grenzüberschreitender Zahlungen direkt auf ihr Geschäftsergebnis und ihre Expansionsfähigkeit aus. Die Strategie von Airwallex, eine tiefgreifende, lokalisierte Finanzinfrastruktur aufzubauen, verspricht, Devisenkosten zu senken und Abläufe zu optimieren, wodurch möglicherweise Hürden für Unternehmen im globalen Handel abgebaut werden. Dies könnte vielfältigere Produktangebote für Verbraucher und effizientere Lieferketten weltweit bedeuten und die Art und Weise, wie Geld über Grenzen hinweg bewegt wird, grundlegend verändern.
Wichtige Erkenntnisse: - Airwallex-CEO Jack Zhang lehnte 2018 ein Übernahmeangebot von Stripe in Höhe von 1,2 Milliarden US-Dollar ab und entschied sich stattdessen für den Aufbau einer umfassenden Finanzinfrastruktur. - Die Strategie des Unternehmens, der „Pfad des maximalen Widerstands“, umfasste den Erwerb von fast 90 Finanzlizenzen in 50 Märkten, eine zeitaufwendige, aber strategisch wertvolle Anstrengung. - Die Wettbewerbslandschaft verschiebt sich, da sowohl Airwallex als auch Stripe in neue geografische Gebiete expandieren, wobei Airwallex darauf abzielt, Stripes erhebliche Markenbekanntheit zu überwinden. Zhang konzentriert sich derzeit auf langfristige Ziele, darunter eine Million Kunden bis 2030 und 20 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz. Er strebt auch an, den durchschnittlichen Umsatz pro Kunde von heute etwa 12.000 bis 13.000 US-Dollar auf rund 20.000 US-Dollar zu steigern.
Eine Reihe von KI-gestützten autonomen Finanzprodukten, die nicht nur Daten anzeigen, sondern auch Transaktionen ausführen sollen, wird jetzt eingeführt. Zhang deutet an, dass ein Jahrzehnt an Finanzdaten über den gesamten Corporate-Finance-Stack, von der Umsatzgenerierung über das Treasury-Management bis hin zu Lieferantenzahlungen, einen Trainingsdatensatz geschaffen hat, den kein Wettbewerber schnell replizieren kann. Die Frage ist nun, ob diese hart erarbeitete Infrastruktur den Marktanteil von Stripe erheblich schmälern kann.
Vorerst scheint sich der Wettbewerb aus der Ferne abzuspielen. Zhang und Collison, einst freundschaftlich während der Fusionsgespräche, sprachen nicht miteinander, als sie beide letztes Jahr am Jahrestreffen von Greenoaks Capital teilnahmen. Der Markt wird weitere Schritte beobachten, während sich diese Rivalität entfaltet.
Wichtige Erkenntnisse
— - Airwallex-CEO Jack Zhang lehnte 2018 ein Übernahmeangebot von Stripe in Höhe von 1,2 Milliarden US-Dollar ab und entschied sich stattdessen für den Aufbau einer umfassenden Finanzinfrastruktur.
— - Die Strategie des Unternehmens, der „Pfad des maximalen Widerstands“, umfasste den Erwerb von fast 90 Finanzlizenzen in 50 Märkten, eine zeitaufwendige, aber strategisch wertvolle Anstrengung.
— - Airwallex meldet nun über 1,3 Milliarden US-Dollar an annualisierten Einnahmen und verarbeitet fast 300 Milliarden US-Dollar an Transaktionen, mit schnellem Wachstum.
— - Die Wettbewerbslandschaft verschiebt sich, da sowohl Airwallex als auch Stripe in neue geografische Gebiete expandieren, wobei Airwallex darauf abzielt, Stripes erhebliche Markenbekanntheit zu überwinden.
Quelle: TechCrunch